Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.
Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad.
Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.
Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.
Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.
Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.
Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.
Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.
Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.
Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.
Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.
Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.
Utilizar las necesidades del cliente como el impulsor del servicio: Centrarse en las necesidades reales del cliente en vez de en las medidas de productividad internas. Revisar no solo las actividades del Centro de Servicios, sino la entrega completa de una petición de servicio tal y como la ve el cliente, incluyendo todos los equipos de prestación de servicio pertinentes. El resultado para el cliente será el criterio con el que se medirá el valor de las actividades.
Eliminar lo innecesario: Analizar las peticiones al Centro de Servicios para identificar fallos innecesarios, y después buscar y resolver lo que provoca estos incidentes para evitar que vuelvan a ocurrir. Esto mejora la experiencia del usuario al reducir los fallos y las interrupciones del servicio. Los costes del servicio se reducen y los técnicos del Centro de Servicios tienen más tiempo para centrarse en problemas más importantes.
Buscar la mejora continua: Los negocios de nuestros clientes, la tecnología que utilizan y los usuarios que la utilizan estarán cambiando constantemente. Debemos ir resolviendo los problemas que surjan para ver cómo puede mejorarse la experiencia del usuario, y como puede controlarse el coste de las TI y el suministro del servicio.
Resultados esperables de la aplicación de “EMPATIZA”
Como consecuencia de la aplicación de este método de mejora a la Gestión de Incidencias, se pueden esperar resultados en diversos aspectos del Servicio:
Los valores asociados a estas mejoras, dependen de múltiples factores, entre ellos los niveles de madurez de la propia organización en la que se aplican, pero siempre producen resultados beneficiosos.
Mi experiencia en la aplicación de “EMPATIZA” nos lleva a estimar que, el resultado esperable supondrá la reducción de un 20% relacionado con la resolución de incidencias a lo largo de la vida del proyecto y una mejora en la satisfacción de los usuarios de otro 20% en relación a las encuestas iníciales.
Reducción del número de incidencias
Al ser la reducción del número de incidencias uno de los principales objetivos marcados por Red.es para el servicio, es necesario atacarlo desde todos los puntos de vista posibles; “EMPATIZA” quizás sea el método más contundente, no obstante su combinación con otras recomendaciones incluidas en las mejores prácticas ITIL, como pueden ser el Proceso de Gestión de Problemas o el Proceso de Gestión de la Configuración y los Cambios que se produzcan sobre ella, acelerarán la obtención de resultados.
La Gestión de Problemas ayudará a la reducción del número de incidencias:
La Gestión de la Configuración y la Gestión de los Cambios, aplicados exhaustivamente:
La aplicación de estas técnicas supondrá una reducción del número de incidencias de entre un 10 y un 25 % a lo largo de la vida del proyecto. Esta reducción tendrá un impacto en diferentes indicadores de calidad.
Aumento de la Tasa de Disponibilidad de Servicios
La aplicación combinada de las técnicas antes citadas, permitirá reducir los esfuerzos y recursos destinados a la Resolución de Incidencias. Si el número de Incidencias es menor o las que se producen se resuelven en menor tiempo, todo ello contribuye a aumentar la tasa de disponibilidad acumulada de los Servicios.
Lograr reducir el tiempo de resolución de las incidencias es por lo tanto un objetivo directamente ligado al aumento de la Disponibilidad y esto se puede lograr por la aplicación de las mejores prácticas definidas en ITIL.
Mejora de la Calidad de los Servicios Prestados
Todas las iniciativas anteriormente propuestas necesitan de un ingrediente común:
“Un equipo humano formado y motivado”
De cara a la formación del equipo humano asignado al proyecto se adoptarán al menos las siguientes iniciativas destinadas a mejorar la Calidad:
Se elaborará un “Plan de formación para la Calidad”, incluyendo sesiones a las que obligatoriamente deberán asistir todos los miembros del equipo. Este Plan tiene el objetivo de:
Simultáneamente, se elaborará un “Plan de Incentivación a la Calidad”, destinado a motivar a los miembros del equipo de trabajo en la persecución de los objetivos de Calidad y Mejora Continua de manera habitual y plenamente integrada con la ejecución normal de sus tareas. El plan será comunicado a los miembros del equipo dentro del “Plan de Formación para la Calidad” y contendrá al menos mecanismos de:
Los efectos esperables de la aplicación de estas iniciativas serán apreciables, principalmente, en dos frentes:
